Comprendre les causes du burn-out pour mieux agir

Depuis quelques années, le burn-out (également appelé “syndrome d’épuisement professionnel”) fait parler de lui. Considéré comme le nouveau mal du travail, les spécialistes Wilmar Schaufeli et Dirk Enzmann (qui ont utilisé le terme pour la première fois dans les années 70) le définissent comme “un état d’épuisement physique, émotionnel et mental résultant d’une exposition à des situations de travail émotionnellement exigeantes”.  

En tant que responsable RH, prévenir le burn-out nécessite d’abord de savoir d’où il vient, c’est-à-dire de comprendre les facteurs de risque pouvant amener un individu au point de rupture. Mêlant caractéristiques professionnelles et personnelles, la notion de burn-out n’est pas toujours évidente à appréhender. Tour d’horizon des causes de ce syndrome par nos experts teale pour vous permettre d’y voir plus clair et d’enclencher des premières actions.

Les facteurs professionnels contribuant au burn-out

Comme l’ensemble des “risques psychosociaux” (par exemple le stress au travail, les violences au travail, le harcèlement etc.), le burn-out trouve sa source dans une dégradation du rapport d’une personne à son travail. Les facteurs ont été recensés par le collège d’expertise de 2011 et sont classés en 6 composantes interdépendantes. Regardons-les dans le détail.

Une surcharge professionnelle

La notion de charge de travail englobe celles de l’intensité et du temps. Plus concrètement, cela peut se traduire par exemple par des délais ou des objectifs irréalistes et peu clairs, des horaires à rallonge, une quantité de tâches à réaliser trop importante, de nombreuses interruptions…  Résultat de cette surcharge pour le collaborateur ? Des conditions de réalisation par le travail de moins en moins satisfaisantes et une frontière entre vie pro et vie perso de plus en plus fine.

Des exigences émotionnelles

Certaines situations s’avèrent émotionnellement exigeantes et ont un coût pour la santé d’un collaborateur. On parle de l’exigence émotionnelle : elle consiste à maitriser ses propres émotions sur son lieu de travail pour répondre aux attentes de l’organisation. Plus celle-ci est élevée, plus le bien-être au travail est faible, et donc plus le risque de burn-out est élevé.
 
Cette exigence émotionnelle peut trouver sa source dans différentes situations :

• des contacts difficiles avec le public : devoir gérer des plaintes de clients mécontents, faire face à des personnes en détresse ou en souffrance... ;

• des agressions symboliques, verbales voire même physiques ;

• l’adoption d’un comportement artificiel : devoir sourire à un client qui suscite de l’énervement, devoir cacher ses émotions et faire semblant d’être de bonne humeur dans un open space où l’intimité n’existe pas, être toujours serein face à son équipe…

Tous ces éléments impliquent de la pénibilité et viennent renforcer le risque de tension. Les personnes concernées ont rarement la possibilité d’éviter ce genre de situation. En effet, il est difficile de fuir les clients/le public en fonction des métiers. Ajouté à cela, l’exposition des salariés à ces relations tendues peut favoriser un sentiment de dévalorisation.

Le manque d’autonomie

L’autonomie désigne la possibilité pour un collaborateur d’être acteur, et non passif, par rapport à son travail. Le manque d’autonomie peut se traduire par exemple par :

• De faibles marges de manœuvre dans la manière de faire son travail, 
• Le fait d’être ”fliqué” en permanence, 
• Des contraintes de rythme de travail (comme les horaires),
• Un travail qui n’apporte aucune compétence nouvelle et ne donne pas l’occasion de valoriser des savoirs ou des savoir-faire.

Là aussi, ces facteurs placent les salariés dans une situation de dévalorisation progressive et de démotivation. Deux sentiments à l’opposé du bien-être.

Les mauvais rapports sociaux et relations de travail

Cette composante recouvre les rapports sociaux entre collègues, mais également les relations entre le salarié et l’employeur.  
Cela peut concerner la qualité des relations en tant que telles, le style de direction et le degré de justice de l’organisation ainsi que des épisodes de violence au travail.  

Voici quelques exemples pour vous donner une idée plus claire :  

• la non clarté des objectifs (vision floue de la part des managers, contradictions dans ce qui est demandé, pas d’encadrement de proximité…) ;

• l’absence d’un collectif de travail et de solidarité entre collaborateurs (pas d’entraide dans le travail, non disponibilité des supérieurs, manque de communication interne…) ;

• l’absence d’espaces de discussion pour les collaborateurs ;

• la présence de violence en interne (agressions physiques, harcèlement, comportements blessants…) ;

• Le manque de reconnaissance interne et externe pour les efforts déployés et la qualité du travail. La reconnaissance étant un besoin humain fondamental, elle joue un rôle central dans la construction de notre identité. En plus, elle nourrit notre sentiment d’utilité et notre appartenance à un groupe. 2 éléments clefs du bien-être.  

Le témoignage à regarder : celui de Mathieu d’Open Classrooms, qui a vécu des relations professionnelles qui se sont détériorées. Dans cette vidéo, il explique les émotions par lesquelles il est passé ainsi que ce qui l’a aidé à avancer par la suite pour se sentir mieux.

Une inadéquation entre ses valeurs et celles de son environnement professionnel

Le travail occupe un rôle (très) important (notamment en France) dans la manière dont les gens donnent un sens à leur quotidien. En effet, selon une étude Deloitte et Viadeo (2017), 87% des salariés accordent de l’importance au sens au travail. Quand le travail ne permet plus de construire ce sens propre à chacun, on peut se sentir plus vulnérable.  Avoir l’impression que l’on s’écarte de la culture de son entreprise, ressentir une perte de sens dans son travail ou ne pas en trouver, avoir l’impression de faire quelque chose d’inutile, se retrouver au cœur de conflits éthiques… sont autant de circonstances pouvant entraîner une baisse de la satisfaction et avoir un impact négatif sur la santé mentale.

L’insécurité de la situation de travail 

Ce sentiment d’insécurité peut être lié à plusieurs choses :  

• À l’insécurité socio-économique : concrètement, il s’agit des risques pesant sur la pérennité de son emploi, le maintien d’un certain niveau de salaire ou encore sur le déroulement de sa carrière par exemple.

• À des changements non maîtrisés : on peut être stressé par l'incertitude sur l’avenir de son métier du fait d’une restructuration, la nécessité de devoir changer de qualification, voir ses conditions de travail modifiées etc.

Ainsi, une exposition chronique et prolongée à ces facteurs de RPS peut provoquer le basculement dans un syndrome d’épuisement professionnel. Celui-ci se manifeste lorsque les ressources d’un collaborateur sont épuisées face aux stress quotidien et récurrent qu’il rencontre dans sa vie professionnelle.

Les caractéristiques individuelles

Dans la survenue du burn-out, les études montrent que certaines caractéristiques individuelles interfèrent avec les risques psychosociaux liés au travail. Celles-ci peuvent être liées à un passé en termes de RPS, à des contraintes extra professionnelles ainsi qu’à la trajectoire sociale.

Voici quelques exemples d’aspects individuels :  

• une certaine instabilité émotionnelle (par exemple chez une personne qui a une tendance à l’anxiété, à percevoir les événements comme problématiques) ;

• un caractère consciencieux et perfectionniste (des standards élevés de réussite et de performance) ;

• le travail comme pilier de sa vie (sentiment d’utilité et d’accomplissement). Cela se traduit pour l’individu par un engagement fort ;

• des charges de famille et de travail domestique pesant sur l’individu et aggravant les problèmes de conciliation entre vie familiale et professionnelle ;

• l’origine sociale : elle peut influer sur les attentes, sur la perception de la position professionnelle ainsi que sur le sentiment de reconnaissance ;

• la carrière passée, la trajectoire salariale ou encore certaines expériences de chômage peuvent aussi être sources de frustration et de souffrance.

Ce qu’il faut bien garder en tête : ces caractéristiques individuelles ne réduisent pas l’influence des facteurs de RPS liés au travail dans l’émergence du burnout. En tant que responsable RH, les causes sur lesquelles vous pouvez avoir un impact en prévention sont donc à rechercher dans l’organisation en tant que telle. Charge de travail élevée, horaires à rallonge, absence d’espaces de discussion, manque de soutien de la hiérarchie, mauvaises relations au sein de l’équipe… Ce sont tous ces éléments qui vont transformer un engagement positif en un sentiment négatif pour l’individu.

Quelles premières actions mettre en place pour améliorer la santé mentale au travail et prévenir le burn-out ?

Comme on le disait, ces facteurs (présents de façon constante et durable), peuvent entraîner un burn-out. Il est donc important de les identifier et d’agir via des mesures préventives au sein de l’organisation. En effet, que ce soit économiquement parlant ou dans un souci de développement de la marque employeur, maîtriser et prévenir les risques psychosociaux est désormais indispensable pour les ressources humaines. Alors par où commencer ?

Apprendre à détecter les signaux précurseurs 

Repérer au plus tôt les signes d’alerte envoyés par vos collaborateurs vous permettra d’éviter des conséquences plus graves et durables pour leur santé, mais également pour la qualité du travail, le climat social et la performance. Même si chaque syndrome d’épuisement professionnel reste singulier, il existe un ensemble de signaux collectifs (par exemple un fort taux d’absentéisme, une détérioration de la qualité des produits et services…) et individuels (par exemple la fatigue, le manque d’efficacité et de discernement, des troubles de la concentration, une perte de motivation…) à prendre en compte pour prévenir le burnout.

Mais comment bien détecter ces signes ? Le suivi des indicateurs RH et la tenue d’un baromètre QVT permettent notamment d’avoir une vision globale de la santé du personnel. Pour détecter les symptômes au niveau individuel, la communication ouverte reste l’un des piliers. La baisse des performances d’un salarié ou des absences répétées peuvent aussi mettre la puce à l’oreille sur son état émotionnel, psychologique et physique.

Ce qui peut vous aider : lire notre article sur les signaux faibles du burn-out qui doivent vous alerter et notre article dédié aux symptômes du burn-out.

Agir sur les facteurs de risque

Pour réduire les probabilités de burnout, vous pouvez agir à différents niveaux sur les circonstances qui risquent de déclencher du stress, une impression de dévalorisation, un isolement social, etc.  

Par exemple :  

• En sensibilisant les salariés au sujet du burnout. D’ailleurs, il faut savoir qu’en tant qu’employeur, la loi vous oblige à faire de la prévention en matière de RPS. Le but ? Permettre à vos collaborateurs de détecter d’éventuels signaux chez eux ou bien chez leurs collègues.  

• En prêtant attention à la charge de travail et à l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle. En effet, la surcharge de travail est le facteur RPS le plus significatif dans un syndrome d’épuisement professionnel. Y prêter attention est donc essentiel. Cela peut passer par la mise en place de journées de RTT, par des dialogues avec les travailleurs sur les objectifs pour voir s’ils sont atteignables, en s’assurant de la prise des congés…

• En encourageant et en développant les formes de reconnaissance (que ce soit sous une forme financière ou autre).

• En garantissant un soutien aux collaborateurs. Éviter les postes de travail isolés, fluidifier le contact avec les responsables pour permettre aux salariés de partager de potentielles frustrations ou appréhensions, faciliter les moments de convivialité entre collègues… sont autant de moyens pour les accompagner.  

• En veillant à un traitement équitable et juste au sein de votre structure.

• En donnant des marges de manœuvre et de l’autonomie au collaborateur pour que tout ne lui semble pas figé et qu’il se sente acteur dans l’entreprise. Cela peut se faire en prenant du temps pour expliquer les décisions, en mettant en place une communication régulière, en répondant à leurs interrogations.

Le témoignage à regarder : celui de Stéphanie Escande, Head of HR chez 360Learning. Dans cette vidéo, elle y explique ce que le Covid et la levée de fonds ont impliqué comme changements pour leurs effectifs et ce qu’ils ont mis en place pour les accompagner :

• Dans un premier temps, une ligne d’écoute, une initiative très bien perçue mais pas forcément efficace sur du long terme (seulement 2 utilisateurs).

• Puis notre accompagnement teale, une solution externe préventive (44% des collaborateurs ont déjà activé leur licence teale). Notre plateforme, qui est bien plus qu’une application de bien-être au travail, est un outil à la fois individuel et collectif, qui incite chaque salarié à devenir acteur de sa santé mentale et qui permet d’obtenir des astuces concrètes pour surmonter le stress, mieux communiquer, etc. C’est aussi une plateforme utile au service RH, qui peut collecter des données et mettre en œuvre des actions pertinentes.