Bilan 2023 et leviers d'actions 2024
La performance est la clé de voûte de la réussite et du développement d’une entreprise. Mais saviez-vous que cette performance n’est pas seulement subordonnée aux moyens financiers mis en œuvre, à l’utilisation des nouvelles technologies ou à l’organisation du travail ? La QVT (qualité de vie au travail) est aussi un levier de taille : découvrez quel est son impact sur la performance des employés et des entreprises et quelle démarche mener pour gagner en performance grâce à une meilleure QVT.
Pour bien comprendre les interconnexions entre QVT et performance, il convient de commencer par rappeler ce qui se cache derrière ces deux notions. .
La QVT, que l’on retrouve désormais sous la dénomination de QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail), peut être définie de plusieurs manières, toutes se rejoignant autour d’une notion globale de bien-être au travail :
Pour aller plus loin, l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) a publié un document sur la QVT, qui permet d’avoir de plus amples détails sur sa définition et ses enjeux.
Si l’on confond parfois performance et productivité, ces deux concepts sont en réalité un peu différents. La productivité est le rapport entre le travail produit et les ressources mises à disposition pour parvenir à cette production. On dit d’une entreprise qu’elle est plus productive quand elle réalise une même production avec moins de ressources (moins de salariés par exemple). À l’échelle d’un salarié, la productivité se mesure plutôt par la capacité à réaliser plus de tâches en moins de temps.
La performance s’intéresse plutôt aux objectifs qu’aux actions : elle mesure la capacité à accomplir les objectifs en utilisant les ressources de manière optimale. Être performant, c’est réussir à « travailler mieux » et pas forcément à « travailler plus ».
Cependant, ces deux notions n’ont rien d’antagoniste : une meilleure productivité peut notamment permettre d’atteindre plus rapidement des objectifs.
Une bonne qualité de vie au travail peut avoir des impacts directs et indirects sur la performance d’une entreprise, en agissant à l’échelle de l’individu, mais aussi d’une équipe ou de l’organisation toute entière.
Sans même parler de performances exceptionnelles, de bonnes conditions de travail sont l’un des piliers pour permettre aux collaborateurs de mener à bien leurs missions efficacement et à l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Prenons des contre-exemples concrets pour mieux comprendre cette idée :
Une mauvaise qualité de vie au travail est un facteur aggravant des RPS (risques psychosociaux). Des risques comme le stress, les conflits de valeur ou même la violence et le harcèlement sont en effet partiellement dépendants des conditions dans lesquels travaillent les collaborateurs.
Or, les risques psychosociaux impactent clairement la performance d’une entreprise. Ils peuvent mener à des troubles musculosquelettiques, de l’anxiété, un burn-out, et d’autres problèmes de santé et physique et mentale. In fine, cela se traduit par des maladies professionnelles et donc de l’absentéisme.
Les RPS sont aussi un facteur de turnover, qui nuit directement aux performances : un taux de rotation élevé implique qu’il y ait moins de collaborateurs expérimentés (et donc potentiellement plus performants) au sein de l’entreprise. Cela induit aussi que la composition des équipes change régulièrement, nécessitant une adaptation continuelle et des périodes de formation durant lesquelles les nouveaux venus ne participeront pas directement à la performance.
Offrir une bonne qualité de travail, c’est par ailleurs favoriser l’épanouissement des salariés, leur engagement envers l’entreprise et donc leur motivation. Il est en effet plus motivant de venir travailler dans un espace convivial, où l’on dispose d’autonomie, où l’on est écouté et où l’on nous donne les moyens de réaliser nos objectifs.
L’entreprise fait alors face à moins d’absentéisme, de présentéisme et de turnover, ce qui améliore incontestablement ses performances. De plus, l’engagement et la motivation des salariés sont des facteurs-clés dans la prise d’initiative, la collaboration au sein de l’équipe ou encore la volonté de « rendre à l’entreprise ce qu’elle leur donne ». Les performances en sont donc automatiquement améliorées, d’autant que QVT et performance se nourrissent mutuellement. Un salarié performant dans son travail, et reconnu pour cela, développera par exemple un sentiment d’épanouissement, qui lui donnera d’autant plus de motivation.
Ce point a été évoqué en filigrane dans les lignes précédentes : la qualité de vie au travail est un levier essentiel pour fidéliser ses employés et pour attirer de nouveaux talents dans l’entreprise. En effet, bien que la rémunération ou le contenu des missions restent des critères importants, les conditions de travail pèsent de plus en plus dans la balance pour garder un emploi ou en trouver un nouveau.
Et en conservant des employés ayant de l’expérience dans l’entreprise et étant capable de recruter des collaborateurs talentueux, une organisation met toutes les chances de son côté pour maximiser ses performances.
Toutes les entreprises doivent viser de meilleures performances pour leur pérennité et leur développement. Une démarche d’amélioration de la QVT semble donc indispensable pour répondre à ces enjeux. Mais pour qu’elle soit efficace, il faut d’abord comprendre quels sont les problèmes rencontrés et quels sont les moyens d’y pallier.
Les organisations n’ont pas toutes les mêmes contraintes en termes de sécurité et d’environnement de travail, et ne doivent pas forcément mener les mêmes stratégies de management ou de gestion des risques psychosociaux.
Voilà pourquoi il est important de s’appuyer sur des indicateurs QVT afin d’en apprendre plus sur le climat social dans l’entreprise et de déterminer les risques les plus fréquents et ayant le plus d’impact. Plusieurs outils d’analyse peuvent être utilisés dans le cadre de cette démarche, comme le calcul du taux d’absentéisme (indicateur quantitatif) et le baromètre QVT (questionnaire à visée plus qualitative et impliquant directement les employés).
Les résultats de l’étude sur la qualité de vie au travail doivent donner une direction pour la mise en place d’actions de prévention des risques et d’amélioration des conditions. Les collaborateurs font-ils surtout état de problèmes liés au management ? À la reconnaissance professionnelle ? À l’environnement physique dans lequel ils travaillent ? Aux risques de leur métier pour leur santé et leur sécurité ?
Après cette analyse, les outils QVT pertinents pour l’entreprise sont plus faciles à déterminer. Il s’agira par exemple de favoriser la formation professionnelle pour faciliter l’évolution de carrière, de proposer des horaires plus flexibles pour donner de l’autonomie et équilibrer vie professionnelle et vie personnelle, de créer des espaces et des temps d’échange entre les collaborateurs eux-mêmes et avec leur manager, d’encourager les feedbacks, etc.
L’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) définit la santé mentale comme un «état de bien-être qui permet à chacun de réaliser son potentiel, de faire face aux difficultés normales de la vie, de travailler avec succès et de manière productive, et d’être en mesure d’apporter une contribution à la communauté». La santé mentale du capital humain est donc un levier de performance pour les entreprises.
Selon le Baromètre de la Santé Mentale des Salariés, près d’un quart d’entre eux (23 %) se trouvent dans un état de santé mentale critique ou à risque. Les conséquences de cette altération sont déjà bien visibles puisque les troubles liés à la santé mentale représentent la première cause d’arrêts de travail longue durée (hors Covid) 1 et que le coût des problèmes de santé mentale s’élève à 3 000 euros par collaborateur et par an pour les entreprises 2. Il est donc primordial d’inclure la santé mentale des salariés dans la stratégie RH.
Par ailleurs, la mise en place d’une solution de dédiée à la santé mentale des équipes, comme teale, pourra aider chaque salarié individuellement à prendre soin de sa santé mentale, tout en facilitant le suivi par les ressources humaines et la direction, afin d’adapter la politique QVT aux besoins réels et en perpétuelle évolution.
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